Innovation Fellowship
Organisationsdesign an zwei Stadtzürcher Schulen
Mit Systemic Design zu mehr Fokus im Schulalltag
tl/dr summary (für alle, die es gerne kurz haben)
Im Rahmen des Innovation Fellowship-Programms von Smart City Zürich haben wir die Schulen Leutschenbach und Luchswiesen 18 Monate lang bei ihrer Organisationsentwicklung begleitet. Das Ziel: Für alle Berufsgruppen mehr Zeit für die Kernaufgaben schaffen.
Auf Basis von über 2'000 Aussagen aus Interviews und Beobachtungen haben wir mit dem Systemic Design Ansatz die zentralen Dynamiken im System sichtbar gemacht. Daraus entstanden sechs Experimente, die gezielt an den wichtigsten Hebelpunkten ansetzen. Und eine Erkenntnis, die bleibt: Es gibt nicht den einen Hebel – aber ein Netz von Dynamiken, das die Schulen heute selbst in Bewegung setzen können.
Für wen ist das interessant?
Schulleitungen, die ähnliche Herausforderungen haben
Öffentliche Verwaltungen, die Innovation vorantreiben wollen
Organisationsentwickler:innen, die in komplexen Systemen arbeiten
Alle, die sich für unsere Arbeitsweise (und Systemic Design) interessieren
Case Study
Die Ausgangslage
Zwei grosse Schulen im Zürcher Schulkreis Schwamendingen standen vor derselben Herausforderung und haben dazu folgende Forschungsfrage erarbeitet: «Wie kann der Schulalltag effizienter gestaltet werden, um mehr Zeit für die individuellen Kernaufgaben zu schaffen?». Die Schulleitungen wollten zwar aktiv an der Organisationsentwicklung arbeiten, konnten aber im Alltag nicht die nötige Zeit investieren. Mit dieser Herausforderung haben sie sich an Smart City Zürich (ein Teil des Bereichs Stadtentwicklung Zürich) gewendet.
Das Format «Innovation Fellowship»
Smart City Zürich unterstützt die Stadtverwaltung mit Instrumenten und Massnahmen, um innovative Ansätze für eine nachhaltige, vernetzte und serviceorientierte Stadt zu fördern. Für diese Herausforderung wurde das Innovation Fellowship ausgewählt.
«Innovation Fellows sind Expert*innen von ausserhalb der Stadtverwaltung – aus Privatwirtschaft, Wissenschaft, NGOs usw., – die befristet angestellt werden, um an Innovationsprojekten mitzuwirken. Sie arbeiten während 12 bis 15 Monaten in Dienstabteilungen in enger Zusammenarbeit mit städtischen Mitarbeitenden. Die Innovation Fellowships stärken den Wissenszuwachs in der Stadtverwaltung und fördern innovative, neue Ansätze und Methoden.»
Quelle: stadt-zuerich.ch
Wir haben uns in einem öffentlichen Verfahren beworben und als Innovation Fellows in Organisationsdesign durchgesetzt.
Die Methode: Systemic Design
Das Projekt ist umfangreich und sehr komplex. Deshalb haben wir uns für Systemic Design entschieden – eine Methodik, die Systemtheorie und Human-Centered Design zusammenbringt. Das Framework umfasst sechs Phasen, trennt bewusst Problem- und Lösungsraum und zwingt zum regelmässigen Wechsel zwischen den Ebenen Mensch und System.
Inspiration: System Mapping Academy
Abtauchen und Visualisieren – Phase 1 & 2
Im ersten Drittel des Projekts haben wir den Fokus auf die qualitative Recherche gelegt. Wir führten strukturierte Interviews mit allen relevanten Berufsgruppen und Behörden durch. Dazu nahmen wir an Sitzungen teil und führten regelmässige Gespräche mit den Schulleitungen, um mehr Verständnis für den Schulbetrieb und die aktuellen Entwicklungen aufzubauen.
Das Ergebnis der Synthese:
-
2000+ relevante Aussagen
-
200+ konsolidierte Beobachtungen
-
33 Schwerpunktthemen
-
eine System Map mit allen bekannten Abhängigkeiten
Die System Map half uns, das grosse Ganze zu verstehen und zu sehen, welche Dynamiken existieren. Erst durch dieses Herauszoomen konnten wir erkennen, wo es sich lohnt, Veränderungen in das System zu bringen. Die System Map ist ein elementarer Teil unserer Arbeit: Sie hilft den Beteiligten – hier den Schulleitungen und uns – ein gemeinsames Verständnis des Systems zu erlangen und zu erkennen, wo Chancen für Veränderung liegen.
Hebelpunkte identifizieren – Phase 3
Mit Hilfe der System Map haben wir gemeinsam zentrale Hebelpunkte identifiziert und priorisiert. Dabei sind wir folgenden Fragen nachgegangen:
-
Wo entstehen im System Wellenbewegungen, also Dynamiken, die Veränderungen anstossen?
-
Wo besteht der grösste Handlungsbedarf?
-
Wo ist bereits Veränderung im Gang?
-
Welche Punkte sind eingefroren – also relevant, aber aktuell ausserhalb unseres Handlungsspielraums?
Diese Auseinandersetzung hilft uns, gezielt zu entscheiden, wo sich der Einsatz von Energie lohnt – und wo nicht.
Interventionen gestalten – Phase 4
Im Lösungsraum angekommen, haben wir mehrere Hebel ausgewählt, um das System von unterschiedlichen Seiten zu bewegen. Für jeden Hebel gestalten wir 3-4 bedürfnisorientierte Interventionen, die auf drei Ebenen wirken müssen:
-
Rahmenbedingungen (Strukturen & Regeln)
-
Narrative (Mindset & Kultur)
-
Menschen (Fähigkeiten & Wissen)
Ein Beispiel:
Wir möchten die Feedbackkultur in unserer Organisation stärken. Massnahmen, die nur auf der Ebene der Rahmenbedingungen wirken, reichen dafür nicht aus – etwa die Vorgabe, dass alle Mitarbeiter:innen mindestens drei Peer-Feedbacks zum Jahresgespräch mitbringen. Nachhaltiger wirkt es, wenn wir zusätzlich auch an den anderen Ebenen ansetzen:
-
Narrative: Führungskräfte gehen mit gutem Beispiel vor und leben Feedback aktiv vor.
-
Menschen: Mitarbeitende lernen in neutralem Umfeld, wie gutes Feedback funktioniert, und üben es regelmässig.
So steigt die Chance deutlich, dass sich eine starke Feedbackkultur langfristig entwickelt.
Impressionen Workshop mit Schulleitungen
Experimentieren & Lernen – Phase 5
Aus den priorisierten Hebelpunkten haben wir gemeinsam mit den Schulen sechs Experimente entwickelt. Jedes Experiment ist ein Bündel kleinerer Massnahmen, das von einer Testgruppe während einer definierten Zeitspanne ausprobiert wird – inklusive klar formulierter Lernfragen und Erfolgskriterien.
Die sechs Experimente im Überblick:
-
Feedbackprinzipien etablieren – gemeinsam geübt und vom Leitungsteam vorgelebt, stärkt dies die psychologische Sicherheit im Team.
-
Entscheidungsfähigkeit stärken – klare Methoden und verteilte Entscheidungskompetenz entlasten die Schulleitung.
-
Informationskanäle zuordnen – wenn Informationen über die richtigen Kanäle fliessen, sinkt der Mehraufwand der Suche spürbar.
-
Multiprofessionelles Verständnis stärken – Berufsgruppen-übergreifende Zusammenarbeit an konkreten Themen baut Silos ab.
-
Anforderungen an Rollen klären – realistische, schulspezifische Rollendefinitionen schaffen Klarheit und reduzieren Doppelspurigkeiten.
-
Sitzungsgefässe & Moderation – gute Sitzungsformate schaffen geschützten Raum für Austausch, Reflexion und Experimentieren.
Jedes Experiment wirkt auf mindestens einen der acht zentralen Kreisläufe ein, die wir im System identifiziert haben – vier verstärkende, die wir bewusst antreiben wollten (z. B. die Feedback- und Vertrauens-Schleife), und vier balancierende, die das System bisher in seinem aktuellen Zustand festhielten (z. B. die Silo-Schleife).
Eingefrorene Hebel – ausserhalb des eigenen Spielraums
Nicht jeder Hebelpunkt liegt im Handlungsspielraum der Schulen selbst. Im Verlauf des Fellowships wurde deutlich: Neun starke Hebel – etwa die Führungsspanne, die Nutzerzentrierung durch das Schulamt, gemeinsame digitale Arbeitsmittel oder die Komplexität durch die Kreisschulbehörden – liegen auf einer anderen Systemebene. Sie sind nicht unwichtig, aber sie müssen an anderer Stelle angestossen werden – häufig politisch oder administrativ. Wir haben sie sichtbar gemacht, damit sie nicht aus dem Blick geraten.
Fazit
Systemic Design funktioniert in komplexen Organisationen
Die bewusste Trennung von Problem- und Lösungsraum sowie der Wechsel zwischen Mensch- und Systemperspektive ermöglicht es, auch in hochkomplexen Umfeldern strukturiert und fokussiert zu arbeiten.
Qualitative Forschung als Fundament
Die intensive Recherchephase war essentiell. Hier dürfen wir keine Abkürzungen machen – das Risiko, in die falsche Richtung zu laufen, wäre zu gross.
Visualisierung schafft Klarheit
Erst durch die System Map mit allen Abhängigkeiten wurde das grosse Ganze verständlich. Sie ist die Basis für Diskussionen, für das Schaffen eines gemeinsamen Verständnisses und für die Entscheidung, auf welchen Themen der Fokus der Arbeit liegen soll.
Experimente statt Lösungen
In komplexen Systemen braucht es eine experimentelle Haltung. Wir können nie alles durchschauen oder Effekte antizipieren, deswegen müssen wir ausprobieren, was funktioniert und dabei auch herausfinden, was eben nicht funktioniert.
Befähigung statt Beratung
Es lohnt sich, den eigenen Prinzipien treu zu bleiben: unser Ziel ist die Befähigung der Organisation, nicht: ihr unsere Ideen aufzudrücken. Wir begleiten durch den Prozess, hören zu, schaffen Raum und setzen den Rahmen. So dass sich die Organisation auf die Lernarbeit und die Veränderung konzentrieren kann.
Veränderung ist ein Prozess, kein Projekt
Über die 18 Monate hinweg hat sich gezeigt: Die eigentliche Kraft liegt nicht im einzelnen Experiment, sondern in der Bewegung über die Zeit. Eine neue Feedback-Kultur, klare Rollen, sinnvolle Sitzungsformate – das wächst durch Wiederholung, Reflexion und Justierung. Dafür braucht es eine Eigenschaft, die im Arbeitsalltag selten geworden ist: Geduld.
Der Experimentier-Mindset ist das eigentliche Ergebnis
Nicht die sechs Experimente selbst sind der wichtigste Ertrag dieses Fellowships – sondern die Haltung, die wir an den Schulen verankern konnten. Veränderung wird nicht mehr als etwas erlebt, das von aussen verordnet wird, sondern als etwas, das die Schulen mit eigenen Hypothesen, eigenen Tests und eigenen Lernschlaufen selbst mitgestalten können.
Es gibt nicht den einen Hebel
Die zentrale Einsicht unserer Systemanalyse: Es gibt kein einzelnes Problem, das sich isoliert lösen lässt. Es gibt ein Netz von Dynamiken, das auf Bewegung wartet. Die Schulen haben gelernt, wie sie es selbst in Bewegung setzen können – und wo sie auf das übergeordnete System angewiesen bleiben.
Simone Morado,
Schulleiterin Schule Luchswiesen
Gemeinsam mit dem «Kollektiv für gute Arbeit» ist es uns gelungen, komplexe Themen strukturiert anzugehen und nachhaltig weiterzuentwickeln – mit Herz, Struktur und Weitsicht. Eine Zusammenarbeit, die bereichert und inspiriert.
Lars Bollhalder,
Schulleiter Schule Leutschenbach
Das «Kollektiv für gute Arbeit» konnte uns aufzeigen, was wir irgendwie ahnten, aber nicht präsent hatten. In dem sie unser System visualisierten und wir gemeinsam die Hebelpunkte identifizierten, wurde unsere Ahnung zu einem, auf qualitative Recherche gestütztes, konkreten Bild, mit dem sich nun arbeiten lässt. Die beiden kompetenten und sympathischen Expertinnen, mit dem grossen Erfahrungsschatz ausserhalb des Schulumfelds, halfen uns sehr, neben dem pädagogischen auch den systemischen und operationellen Blick auf unsere Organisation zu richten. Und dies in einer äusserst angenehmen aber fokussierten Arbeitsbeziehung.
Cécile Oberholzer,
Projektleitung Smart City Zürich
Die Zusammenarbeit mit dem «Kollektiv für gute Arbeit» im Rahmen des Innovation Fellowships war herausragend: Mit dem Systemic-Design-Ansatz haben sie dank über 100 Interviews und einer System Map enorme Klarheit über die Strukturen in den beiden Schulhäusern geschaffen. Besonders beeindruckend war ihre partnerschaftliche, lösungsorientierte Haltung – echte Befähigung statt nur Beratung.